マネージャーが知っておきたい人の動機づけのコツ

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投稿者:
代表理事
小沼 勢矢
更新日:
2021-11-03

今回は「営業社員を動かす2種類のやる気スイッチ」というテーマでお届けをします。 キーワードは外発的動機づけ、内発的動機づけ、パーパス経営、等。 是非、今回の内容もビジネスパーソンであるあなたの日常で活かしてください。

この記事はPodcastでオーディオセミナー配信しています。
目次

ビジネスの「やる気スイッチ」①外発的動機づけ

①外発的動機づけ:外部からもたらされるものを目標とし、その目標実現の為に行動する状態のこと

仕事における「やる気スイッチ」は、2つあると考えられています。

心理学的な表現だと、一つは「外発的動機づけ」といいます。

外発的動機づけでは、外部からもたらされるものを目標とします。このやる気スイッチからは、目標を実現するための行為が得られます。

あなたが経営者だとして、社員に営業活動を頑張って欲しいと思った時にどうするでしょう?

その際、一番分かりやすいのは「成果報酬」です。

ある目標が達成できたらインセンティブを渡すよ、というアプローチはわかりやすいですよね。

そのインセンティブを手に入れようと、社員は頑張ってノルマを達成しようとするでしょう。

まさに外から動機を与えています。

ネガティブな外発的動機づけも存在する

外発的動機の中にはネガティブなものもあります。

先ほどはインセンティブというポジティブな話をしましたが、ネガティブな方法として「もし、あなたが今回のノルマを達成できなかったら、給料マイナス10%です」「今年のボーナスはありません」といったようにネガティブな外発的動機づけをすることによって営業社員を動かすという方法もあります。

いずれにせよ、外発的動機づけをすることによって人は行動できるようになります。

外発的動機付けの設計を適切にマネジメントすれば、営業社員を動かすことができるでしょう。

ビジネスの「やる気スイッチ」②内発的動機づけ

②内発的動機づけ:内面にわきおこった興味関心や意欲に動機づけられている状態のこと

もうひとつのやる気スイッチは「内発的動機付け」です。

内発的動機付けとは、内面に沸き起こった興味関心や意欲に動機づけられることです。

先ほどの外発的動機づけは、「外から与えられる」ものでした。

内発的動機付けとは、自分自身のビジョンや自分の内側から湧き上がるワクワクした気持ちや楽しい・嬉しい・感動といった感覚や感情です。仕事の中でこれらが湧き上がってくると行動しやすいですよね。

外発・内発、この二つの動機づけをうまく活用することが、我々マネジメント層に求められています。

外発的動機づけ・内発的動機づけ両者の特徴

内発的動機付けと外発的動機づけには、それぞれ特徴があります。

外発的動機づけは持続性に乏しい~常に新しいカードが求められる

まず外発的動機づけとは、「一時的なものである」という特徴があります。

例えばあなたが新入社員で入社した会社の初任給が20万円だったとします。当時は嬉しかった。しかし、この20万円が2ヶ月目、3ヶ月目、~と続くとどうでしょう?いつか当たり前となります

最初はあんなに嬉しかった20万円。いつのまにか受け取ることが当たり前になってしまい、嬉しさの気持ちが半減どころか特に何も感じなくなる。

この、「一時的なものであり持続が難しい」というのが外発的動機づけの特徴です。

つまりマネジメント側としては、外発的動機づけにおいては「仕組みを常に作り続けなければいけない」ことになります。

仮に、その仕組みを無限に作り続けることができる、あるいは常に新しいカードを切ることができるのであれば、ある意味簡単・単純に実現できるともいえます。

したがって、資金的な余裕や企画の余裕が保証できるのであれば、外発的動機づけは継続する可能性があります。

忘年会などイベントを起こしてモチベートさせることも、一つの外発的動機づけのやり方です。

内発的動機づけは持続性がある~当事者によって振れ幅がある

一方、内発的動機付けには持続性があります

やはり給与で例えますと、一か月目の給料はとても嬉しかったものの、2ヶ月目、3ヶ月目……となると興味関心が薄らいできます。

しかし、自分のやりたいことと業務内容を結びつけることができれば、本人にとってすごくパワーになりますよね。

すると、勝手に自分が仕事に向かって邁進してくれるようになります。

したがって、非常に持続可能性が高くなります。

しかしそう簡単には内発的動機付けはできません

先ほどの外発的動機づけでは、継続的な仕組み造りや方針設計によりインセンティブを与えられれば、動機を高められるといえます。

一方で内発的動機付けは、本人が決定権を持っているため難しいのです。

外発的動機づけ・内発的動機づけ両者の違いを認識しよう

外発的動機付けは一時的なテンションで一定期間経過すると戻るが、内発的動機づけは持続可能性のあるモチベーションで、持続可能性を高めやすい。

ふたつの動機づけについて解説してきましたが、どちらが良い悪いという話ではなく、組み合わせが大事だといえます。

当協会理事の林が「外発的動機付けというのは『テンション』であり、イベント的『わーいやったー』という盛り上がりのことである」と表現していました。

また「内発的動機付けはモチベーションである」と話していました。

テンションとモチベーションの違いと考えると、非常に分かりやすいですよね。

外発的動機づけ=一時的なテンション

外発的動機づけ、つまりテンションとはまさに一時的な盛り上がりであるため、三日も経過してしまえば普通の状態に戻ってしまうでしょう。

海外の自己啓発系のセミナーなんかが好例です。

国内から海外へ環境を変え、みんなで一緒に頑張っていきましょうと外からものすごくインスピレーションを与えられ、その場のテンションが上がります。

日本に帰国したらどうでしょうか?そのテンションが切れてしまうわけです。

まさに外発的動機づけの構図です。

内発的動機づけ=持続可能性あるモチベーション

一方、内発的動機づけはモチベーション。つまり動機を持つ本人の内面によって大きく左右されますが、持続可能性を高めやすくなります。

まさに両者には一長一短あるといえます。

セールス分野の現場では外発的動機づけ・内発的動機づけの使い分けを駆使すべき

そして私達が営業分野でしっかりマネージメントしていきたい、あるいは自分自身を目標に向かって動かしていきたいとするならば、この二つの動機づけ両方が必要だといえます。

特に営業マンというのは、このモチベーションやテンションがとても大事です。

想像してみてください。毎日毎日テレアポを続けられますか?

よほど鬼のようなメンタルでなければ、なかなか続きませんよね。したがって、いつかやめてしまう。

内発的動機づけ・外発的動機づけいずれもできてないセールスパーソンは、この二つのやる気のスイッチを身につけ、駆使するべきです。

内発的動機づけを身につけるには?

内発的動機づけが得られると、事はかなり有利に運びます。

極端に言えば、外発的動機づけは待っていれば得られます。そのため内発的動機づけさえできていれば良いともいえます

内発的動機付けを推進するためにはどうすればいいのでしょう?私が注目している考え方がありますのでご紹介します。

結論から申し上げると、内発的動機付けでは「自分達が行っている足元の業務とビジョンを結びつける」という活動が必要です。

例えば、あなたがテレアポを誰かに任せているとします。

テレアポを1日に100件、200件、300件~とかけ続けるための動機はなかなか続きません。

そのため、このままですとモチベーションが続かずに、残念ながらパフォーマンスが落ちてしまいます。場合によっては離職につながるでしょう。

しかし「自分たちが今やっているテレアポという業務」と「テレアポという業務が自社の会社のビジョン、ひいては社会に対してどのようなインパクトを与えうるのか」を社員が自身の中で結びつけることができれば、内発的動機付けに変わるのです。

また、モチベーションの維持には継続的なスキルの向上も関係してくると思います。過去の記事に、スキルの向上方法についてまとめていますので是非ご参考にしてみてください。

『営業スキルを向上し続けるための「セルフフィードバック学習」』

内発的動機づけに効果的な「パーパス経営」

内発的動機づけに効果的な「パーパス経営」はどのように浸透させるのかが重要。

最近ですと、「パーパス経営」という考え方も注目されています。

パーパス経営とは、従業員が行っている足元の業務と会社の存在意義・ビジョンを合致させ、従業員それぞれに感じさせる、つまり「自分ごと化させる」ということです。

パーパスは日本語に訳すと「目的」「」となります。

これまでの時代、元々は外発的動機づけが注目されており、お金、経済の成長が追い求められていました。

しかし今は、「やりがい」「貢献」「個人の幸せ」というような内発的動機付けが求められるようになりました。パーパス型もそういった風潮の中で注目されることとなりました。

私自身、今ここに強く力を入れております。

やはり私どもも「プロセールス協会」というくらいですから、営業活動に注力しています。

営業活動に力を入れているということは、それだけセールスに携わる場面が多いわけです。

すると、個人が何度もテレアポ・商談とこなさなければなりません。その中で目的を見失ってしまうと、やはりモチベーションが下がってしまいます。

パーパス経営の浸透は「ミドル層」がカギ

パーパス経営という考え方を採用しても、社員への浸透がなかなか進まないという悩みが多いそうです。

そこで、パーパス経営における面白い研究経過をご紹介します。

ハーバードビジネススクールでパーパス経営を研究しているジョージ・セラフィム教授という方による発表では、「経営陣がいくらパーパス経営を唱えても、企業の業績は上がらない」しかし、「ミドル層の本気度と企業の業績は見事に相関する」ということが明らかとなったとされました。

トップダウンでパーパス経営を唱えても、結局は「伝わらない」「企業の業績に直結しない」ということです。

しかしその下のミドル層メンバーが本気で所属団体のビジョン(パーパス)を自分ごと化し、本気で取り組もうとするほど企業の業績に相関する。面白いですよね。

ですから私たち経営者に求められていることは、社員全員の内発的動機付けを目指すよりもミドル層の方、管理職の方々に対して「自分たちの目的を自分ごと化してもらう」ことになります。このパーパス経営が結果的に業績に繋がることでしょう。

外発的動機づけ・内発的動機づけをセールス・経営の現場に

みなさんも、自分の会社の経営あるいは自分自身の動機づけのために、今回ご紹介した2種類の動機づけを活用して、いろんなことにチャレンジしていただきたいと思います。

特に私、小沼からお伝えしたいのは「日々の足元の業務と自分たちの存在意義」をしっかり結びつけることです。

結果的にそれがあなた自身やあなたの会社のメンバーの内発的動機付けに繋がります。ぜひ徹底してみてください。

関連記事:なぜあの人の話は人を動かすのか?共感を生む脳のメカニズムとは



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小沼 勢矢

一般社団法人プロセールス協会代表理事。株式会社プロアライブ代表取締役。脳科学を活用したコンサルティングを8年で3,500人以上のクライアントに提供してきた。コロナ禍で営業に課題を抱えるクライアントが増加したことがきっかけで、脳科学を基にしたセールスメソッドを確立。価値あるサービスを世の中に上手く届けられずに困っている事業者様を支援したいという想いから、一般社団法人プロセールス協会を設立。 【出版実績】 自分の脳に合った勉強法(フォレスト出版) シャイン博士が語るキャリア・カウンセリングの進め方(翻訳) シャイン博士が語る組織開発と人的資源管理の進め方(翻訳)

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